Le Bénin réinvente le Conseil des ministres par l’Intelligence Collective – Analyse

Dès sa prise de fonction, le nouveau président de la République du Bénin se démarque par la célérité avec laquelle il a constitué son gouvernement et mis en place l’équipe chargée de conduire l’action publique. Mais un changement qui peut sembler anodin a été introduit dès le premier Conseil des ministres. Le rythme des rencontres gouvernementales a changé.

Traditionnellement, dans beaucoup de pays africains, le gouvernement se réunit chaque semaine. C’est le rituel immuable de l’urgence hebdomadaire, et la population s’attend à recevoir de nouvelles décisions chaque semaine. Mais pour toute personne ayant travaillé ou observé le fonctionnement de l’administration, un facteur structurel freine la célérité de traitement des dossiers. Non seulement la chaîne de validation, mais surtout les silos entre départements et entre structures organisationnelles telles que les ministères. Un dossier peut être bloqué, par exemple, pendant des mois, simplement parce que son avancement nécessite l’apport coordonné de trois ministères et que l’on passe ce temps à chercher l’instance et le moment idéal pour réunir les bons acteurs autour d’une même table.

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Ce phénomène n’est pas propre à l’Afrique. Dans les administrations américaines, finlandaises, japonaises ou françaises, les silos ont longtemps constitué le principal obstacle à l’efficacité de l’action publique. La différence, c’est que certains pays ont choisi de le traiter structurellement plutôt que de le subir.

Le Bénin a décidé de briser ce dogme

En passant à un Conseil des ministres mensuel appuyé par des routines intersectorielles, le pays fait un pari audacieux : troquer la réaction immédiate contre la planification stratégique. Ce changement n’est pas une simple modification de calendrier. C’est une bascule managériale profonde qui rapproche la gouvernance béninoise des standards d’innovation transversale observés en Finlande ou au Japon.

La Finlande a ainsi institué l’« Iltakoulu », littéralement « l’école du soir », une tradition ancrée dans les pratiques gouvernementales. Il s’agit de rencontres hebdomadaires informelles entre ministres et conseillers de différents portefeuilles, destinées à préparer les sessions officielles du gouvernement. Ce format permet de désamorcer les conflits/divergences intersectoriels et de co-construire les politiques publiques de manière transversale, avant leur adoption formelle. Ce dispositif permet de traiter plus rapidement les dossiers et une mise en œuvre plus cohérente et une culture du compromis constructif installée dans les habitudes de travail.

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C’est précisément cette logique que semble adopter Cotonou. Le nouveau dispositif béninois instaure des sessions du Comité interministériel en amont du Conseil des ministres, à raison de deux réunions par mois, les premier et troisième lundis. On passe ainsi d’une logique de validation hebdomadaire à un véritable renforcement de l’action collaborative. Pour que l’intelligence collective s’exprime pleinement, la diversité d’expertises, de responsabilités et de modes de pensée est indispensable. Face à des problèmes publics dont les causes sont par nature multisectorielles tels que l’accès à l’eau, à l’électricité, à l’éducation, lutte contre la pauvreté. Ces défis ne se résolvent pas dans un seul ministère.

L’innovation distinctive que le Bénin introduit dans ce dispositif réside dans les échanges sectoriels directs entre le président de la République lui-même et les ministres concernés autour de sujets spécifiques. Ces rencontres prendront la forme de conseils de cabinet organisés selon les nécessités de l’action gouvernementale. C’est le signal d’un leadership de proximité et adaptatif. On est en présence d’un chef de l’État qui ne se contente pas de présider une réunion mensuelle, mais qui descend dans la granularité des dossiers pour accompagner, arbitrer et accélérer. C’est ce que les théoriciens de la synarchie managériale et de la gouvernance par des pôles de compétences en intelligence collective décrivent comme le passage d’un pouvoir centralisé à un pouvoir distribué mais orienté.

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Il serait toutefois naïf de conclure sans nuance. Ce pari n’est pas sans risques. Douze séances ordinaires par an peuvent créer des goulets d’étranglement si les comités interministériels ne jouent pas pleinement leur rôle de prétraitement des dossiers. La qualité de la préparation en amont, la discipline des équipes techniques et la volonté réelle de travailler en transversalité seront déterminantes.

À ce jour, aucun pays africain n’a formalisé une architecture similaire combinant conseil mensuel, comité interministériel bimensuel et conseils de cabinet sectoriels. Ce qui rend l’expérience béninoise d’autant plus singulière et d’autant plus importante à observer dans la durée.

Si cette culture s’installe, le Bénin aura réussi quelque chose de rare. Il aura transformé une contrainte de gouvernance en levier d’intelligence collective. Et ce faisant, il deviendra un modèle à observer attentivement, non seulement pour l’Afrique, mais pour tout système institutionnel cherchant à sortir de la tyrannie des silos.

Kafid Toko, Facilitateur en intelligence collective